다국적기업의 현지인관리(글로벌국제기업의 현지직원 리더십 및 동기부여 관리)
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작성일 19-12-29 16:34
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따라서 해외자회사에 근무하는 본사 주재원이 현지
예를 들면 권력간격이 큰 文化(culture) 를 가진 그리스에 진출한 미국법인에 근무하는 현지종업원들은 직장상사가 구체적으로 지시하는 것을 선호하는 반면 미국인 상사는 현지종업원들을 참여와 합의에 의해 관리하려고 하기 때문에 양자 간에 갈등이 생기게 된다.
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다국적기업의 현지인관리(글로벌국제기업의 현지직원 리더십 및 동기부여 관리)
다국적기업의 현지인관리(글로벌국제기업의 현지직원 리더십 및 동기부여 관리)
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명 : 다국적기업의 현지인관리(글로벌국제기업의 현지직원 리더십 및 동기부여 관리)
레포트 > 사회과학계열
개념정의,특징특성,종류유형
리더십은 사람들의 생각, 태도 및 행동에 influence을 미치는 능력을 말한다. 권력간격이 큰 文化(culture) 의 종업원들은 관리자가 지시하고 인도하기를 기대하는 반면, 자유재량적인 결정권의 이양을 불편해한다.
data(자료)제목 : 다국적기업의 현지인관리(글로벌국제기업의 현지직원 리더십 및 동기부여 관리)
... 이하 내용은 본문을 참고하시기 바랍니다. 업무environment에 따라 적합한 리더십 스타일이 다르기 때문에 리더십은 文化(culture) 적인 influence을 받는다. 이때 현지자회사 내부에 본사 주재원과 현지인 종업원들이 함께 일하게 되면서 文化(culture) 적인 차이와 갈등이 발생할 가능성이 높아진다. 홉스테드는 미국의 경영학자들이 강력하게 주장한 참여에 의한 관리방식이 모든 文化(culture) 에 적합한 것이 아니라는 점을 발견하였다.
다국적기업의 현지인관리(글로벌국제기업의 현지직원 리더십 및 동기부여 관리)에 대한 보고서 data(자료)입니다. 이에 비해 권력간격이 작은 文化(culture) 의 종업원들은 관리자들의 독단적인 행동을 싫어하는 반면, 참여적인 문제해결자로 행동하기를 원한다.
설명
다국적기업의 현지인관리(글로벌국제기업의 현지직원 리더십 및 동기부여 관리)의 주요 내용을 요약 및 정리한 레포트 입니다. 특히 1990년대 초반 진출한 한국의 중소업체들은 한국에서 하던 관리방식을 그대로 현지에 적용하여 현지인들에게 체벌을 가하거나 무리하게 잔업을 시키다가 노사분규를 심하게 겪었다. 특히 개도국에 진출하는 경우 본사 주재원들은 현지文化(culture) 를 인식하고 이해하는 노력보다 자신의 文化(culture) 를 바탕으로 현지文化(culture) 를 판단하는 경향이 높기 때문에 文化(culture) 적인 갈등이 발생하는 경우가 많다. <다국적기업의 현지인관리(글로벌국제기업의 현지직원 리더십 및 동기부여 관리)> 작성에 도움이 되시길 바랍니다. 예를 들면 동남아와 중국(China)에 진출한 한국 중소기업들은 현지의 文化(culture) 와 관습을 무시하고 현지종업원들에게 한국적 경영방식을 강요하다가 수많은 노사분규를 겪게 되었다. 이하에서는 文化(culture) 가 다르면 리더십과 동기부여 등이 달라지는 현상을 살펴보고 현지인들을 효율적으로 관리하는 대안을 살펴보기로 한다. 한국의 생산현장에서는 일상적인 체벌과 꾸지람(군대식 文化(culture) ). 신속한 업무수행(-빨리 발리 文化(culture) ), 부지런하고 열성적인 근무태도(근면한 文化(culture) ) 등을 현지종업원들에게 일방적으로 강요하였다가 작업현장에서 많은 문제를 겪었고, 한때 외자계 기업 중에서 가장 많은 노사분규를 겪는 불명예를 안게 되었다.
文化(culture) 가 다른 국가에 진출하게 되면 대부분의 다국적기업은 본사에서 주재원을 선발 및 파견하는 한편 현지인 관리자와 종업원을 선발하여 현지자회사를 구성하고 운영하게 된다.
I. 리더십 관리
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다국적기업의 현지인관리(글로벌국제기업의 현지직원 리더십 및 동기부여 관리) 核心(핵심) 내용만을 간략하게 요점/정리하였습니다.
